W Polsce od kilku lat magiczne PPP przestaje być trudnym i niezrozumiałym hasłem, a staje się sposobem na pozyskanie nowoczesnej infrastruktury publicznej, mimo że dzieje się to bardzo powoli.
Dostępność funduszy unijnych w początkowych latach po przystąpieniu do UE powodowała, iż po darmowe środki sięgano dużo chętniej niż po skomplikowane struktury PPP. Obecnie coraz częściej mówi się o potrzebie łączenia tych dwóch sposobów finansowania infrastruktury, aby z jednej strony zwiększyć absorpcję środków unijnych, zaś z drugiej pozyskać na realizację inwestycji fundusze inne niż budżetu państwa czy samorządu.
Z praktycznego punktu widzenia trzeba przyznać, iż rynek PPP ewoluuje nieustannie, dopasowując swoje rozwiązania do konkretnych projektów, sektorów czy rynków. W publikacji zaprezentowano praktyczne spojrzenie na PPP i jedynie w niezbędnym zakresie nawiązano do teorii tak, aby wskazać i podkreślić elementy charakterystyczne, jak np. podział ryzyka, cykl życia projektu, specyfikacja oparta na rezultatach czy mechanizm wynagradzania.
Jednym z głównych priorytetów twórców projektu ustawy o PPP było odformalizowanie partnerstwa, w szczególności poprzez eliminację zbędnych obciążeń administracyjnych oraz likwidację nadmiernych ograniczeń. Powyższy postulat znalazł pełne odzwierciedlenie w uregulowaniu kwestii związanych z przygotowaniem przedsięwzięcia.
Analizy przedprojektowe
Ustawa o PPP jednoznacznie odchodzi od powszechnie krytykowanego na gruncie dotychczasowych przepisów obowiązku sporządzania szczegółowych analiz. Zgodnie z zapisami ustawy o PPP, do swobodnej decyzji podmiotu publicznego należy określenie zarówno potrzeby, jak i zakresu ewentualnych analiz. Należy pamiętać, że podmioty publiczne zobowiązane są do racjonalnej gospodarki i dyscypliny finansowej. Z tego względu podejmowanie istotnych decyzji gospodarczych, w szczególności o tak długim terminie realizacji jak partnerstwo publiczno-prywatne, powinno być poprzedzone dokładnym rozważeniem okoliczności projektu, a także jego mocnych i słabych stron. W tym sensie podmioty publiczne powinny wewnętrznie przeanalizować, czy dane przedsięwzięcie jest wykonalne i pozwoli osiągnąć określone korzyści. Chodzi przy tym nie tylko o aspekt ekonomiczno-finansowy, ale również bezpośrednio z nim powiązane kwestie techniczne i prawne. Gdyby wewnętrzna analiza była niemożliwa lub utrudniona (np. ze względu na brak doświadczenia, specjalistycznej wiedzy lub umiejętności), strona publiczna powinna rozważyć powierzenie przeprowadzenia badań zewnętrznym doradcom.
Wybór partnera prywatnego
Ustawa o PPP stanowi, że wybór partnera prywatnego może odbywać się według dwóch procedur. Podstawowym trybem właściwym dla większości przedsięwzięć będzie procedura zawarta w ustawie o koncesji. należy ją stosować zawsze, gdy wynagrodzeniem partnera prywatnego w związku z realizacją projektu będzie prawo do pobierania pożytków z przedmiotu PPP lub też – przede wszystkim – wraz z zapłatą sumy pieniężnej. Jeżeli natomiast wynagrodzenie partnera prywatnego będzie pochodzić wyłącznie lub
w przeważającej części od podmiotu publicznego, należy bezwzględnie stosować ustawę PZP. Ze względu na fakt, że forma wynagrodzenia decyduje o trybie wyboru strony prywatnej, jej definitywne określenie musi nastąpić jeszcze przed wszczęciem i ogłoszeniem procedury wyboru tego partnera.
Uregulowania prawne dotyczące PPP oraz koncesji na roboty budowlane i usługi
Nie wdając się w analizę kwestii proceduralnych związanych z wyborem partnera prywatnego, opisanych w rozdziale 7, należy podkreślić, że ustawa o PPP zawiera szczególną regulację dotyczącą najkorzystniejszej oferty. Dzieli kryteria wyboru partnera prywatnego na obligatoryjne i fakultatywne. Wśród kryteriów, które obowiązkowo trzeba uwzględnić przy wyborze ofert, należy wymienić:
Wszelkie inne podstawy oceny ofert zależą od swobodnej decyzji podmiotu publicznego. Ustawa o PPP ogranicza się do wyszczególnienia głównych przykładów takich kryteriów, wymieniając wśród nich:
MARZENA RYTEL
jest dyrektorem w dziale Doradztwa biznesowego PricewaterhouseCoopers w Warszawie oraz szefową zespołu ds. Transportu, Infrastruktury i Sektora Publicznego. Ma ponad piętnastoletnie doświadczenie zawodowe w doradztwie z zakresu finansów i zarządzania.
STEWART BLACKBURN
pełni funkcję dyrektora zarządzającego w zespole ds. Lotnictwa, Obrony i Bezpieczeństwa w PricewaterhouseCoopers.Z sektorem obronnym związany jest od ponad 40-stu lat, w tym przez ponad 20-stu lat udzielał konsultacji.
MICHAŁ KURZYŃSKI
International Partner i radca prawny w warszawskim biurze Chadbourne & Parke, jest liderem zespołu ds. projektów infrastrukturalnych oraz PPP. Michał Kurzyński posiada wieloletnie doświadczenie w dziedzinie prawa spółek i handlowego, w zakresie projektów infrastrukturalnych oraz M&A, a także w sprawach inwestycji zagranicznych.
Jesteś naszym klientem? Podziel się swoimi opiniami i spostrzeżeniami.